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每周面对面

A week opposite


针对性的项目,厘清几个关键问题,问题问对了,事情也就解决了一大半。 所以每周面对面会主要从投管的专业视角去沟通团队,蜂巢动态管理模式!

要关注的三个问题:

1亲,你的竞争对手是?
这是一个关于动态管理,市场分析方面的对话,蜂维会用轻松的对话方式启发 与引导一些第三方视角的观点,比如:当你是滴滴的CEO的时候,你一定 会从自身战略上看我们的定位,但用户视角是这样吗?业务需要更多的有 代表性的用户信息来打开脑洞,当然我们认为时时客观是最难的, 但是应该协同创新团队一起去碰撞的。

2亲,你们这周最牛的一个是事情是?
这是一个聚焦管理的索引对话,一个团队每一个螺丝钉都在打机器上钻孔,但一定不可以没有人看到机器上哪个孔钻的最大了,为什么?价值在哪里?

3亲,你师傅是谁?你觉得他(她)让你获得了啥感想吗?
这是一个人文主义色彩的问题的对话,一个创新团队每一个人都是相对潜力 优质的战士进入组合体的,看到自己的本身能看到旁人吗?知道互补原理?明白如何将1+1>2吗?也是不可忽视的人力纳新管理问题

每月蜂享思维

Monthly bee enjoy thinking


很多时候,战术的勤奋代替不了战略的懒惰,问对问题,做专业的思维培 训,正是赢在明日的基础。

1当下各位,你典型任务场景是什么?
任何培训的目的都是有用,有用的前提是我们了解业务。了解团队人力他/她的基本情况(岗位、职务、司龄、履历等),了解他/她的日常工作职责、 关键任务指标,了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。
然后,要尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景,就像“真人秀”一样。唯有如此,你才能说你真的融入协同。


2当下手头核心推进痛点是什么?
培训的目的多种多样,有教授知识的,有开拓视野的,有解决问题的,种种。 把学习利益和学员的心理诉求结合起来,是学员参与感的关键。什么是痛点, 就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。当然, 这是通俗的说法。
痛点既要是员工的痛点,更要是组织的痛点。多数时候两者是不矛盾的, 无非是视角和深度的问题。


3亲,你师傅是谁?你觉得他(她)让你获得了啥感想吗?
这是一个人文主义色彩的问题的对话,一个创新团队每一个人 都是相对潜力优质的战士进入组合体的,看到自己的本身能看 到旁人吗?知道互补原理?明白如何将1+1>2吗?也是不可忽视的 人力纳新管理问题

4标杆员工的成长经验是什么?
公司里面有一批员工,他们的工作方法和思考方式被视作标杆,从他们身上 可以提取出企业重要的“内部知识”(隐形的know-how)。从这些标杆员工的成长轨迹,去对照我们解决痛点的方式,会进一步验证方法的可行性。
举例来说,公司里面那些成长为优秀干部的副手,他们一般的锻炼途经是什么?也许是参与新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。那么, 我们在设计新的干部培养方案时,就要考虑从过往经验中能够汲取什么,尽量在教学设计和教学环节上加以还原,和公司的“内部知识”相呼应, 而不是照搬能力模型去匹配课程。


5哪些项目任务可以由自组织方式完成?
传统的培训以讲师或培训管理者为中心,制定好游戏规则,然后费心费力 让学员参与。但实质上,这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员,学以 致用的主体也永远是学员。
我们要想的应该是,学员是否可以自己来完成学习,需要什么触发机制,需要 营造什么氛围,甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。很多人都读过 《参与感》,也很羡慕小米发动粉丝来参与产品的设计。那么,我们是否也可 能把学员和培训设计者两个角色混合 起来呢?答案是确定无疑的!


6亲 ,通过过程参与收获了什么?
如果我们对学员的参与感达成了共识,那么接下来的问题就是参与的收获是 什么?我们的预期是什么,学员的预期是什么。
目前还有一个误区,在教学设计上追求花样,学员玩了、乐了、新鲜了, 但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程,又关注产出。 培训和我们日常的管理是一样的道理,目标是什么,实现目标的路径是什么, 变量是什么,这些都要心中有数。


7亲,学习的效果如何度量?
这里我谈的不仅仅是培训评估的问题。做培训的人容易掉到自己职业的圈圈 里,其实,我们应该关注的是站在学员角度的收获评估。最直接的是学员自 己是否有收获,是否回去就用,是否用了就有效,是否能持续用。间接一点, 是学员的直接上级,他对于学员的学习收获怎么看。是浪费时间,还是有一点 效果,还是很有帮助。
再远一点,是从公司的角度看,这批学员做为一类群体,是否能到了提高, 是否提升了公司人才的厚度。我经常说的一句话,培训评估不是我们自己 评估自己,而是我们的BOSS来评估我们的工作。我们的BOSS是谁?通常来 说,是公司的核心管理层,以及核心的意见领袖,而不是表面上的HR主管。


8学员的Sponsors如何才能一起参与进来?
管理中有个显而易见的道理——有参与才有重视。既然我们明白了谁才是培训 工作的大BOSS,那么我们就要千方百计的让他们参与进来,让他们变成培训 的Sponsor。参与不仅仅是简单的讲几句话、颁发个奖状,而是在培训设计和 实施的各个环节,让大大小小的BOSS能参与、有机会参与。
举个最简单的例子,学员的直接上级就应该被发展为我们最紧密的合作伙伴, 他/她要拿出时间去关注学员的情况,给予学习建议,还要适时提醒。如果 我们及时把学员的情况,学员间的对比情况发给直接上级,他/她们会对自己的下属有更深入的了解,而且往往在员工管理上有重新的评估。
说到底,企业培训这事儿,培训管理者既可以做的很累,让自己累的24小时 没有时间休息。但是,培训也可以做的很轻松。把学员发动起来,把干部们 发动起来,培训人甚至可以把绝大部分的工作发包出去,而且效果要好很多。 很多时候,战术的勤奋代替不了战略的懒惰。问对问题,做对培训,正是此意。


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